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领导者掌握这些“走心谈话”,管理势必事半功倍

发表时间:2019/5/20 9:32:13  
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作为领导者的你,是否大部分时间都花在沟通和谈话上


尤其是面对自己的下属,你是否很希望有一次“走心谈话”?


试想:谈话结束,下属有所触动,并乐意积极行动,迅速做出改变,高效能达成组织和个人的双重目标。


对于领导者来说,若能熟练掌握“走心谈话”的技巧,管理势必事半功倍。以下,Enjoy:


学习“走心谈话”之前,我们先看看什么样的谈话,会令你的下属无动于衷呢?


答案之一是:“面具”,主管和下属都有可能戴着面具交流。


先分享一个栗子!我有一位Coachee。


一次,他跟我谈起自己面试关键岗位高管的一个方法,是在第一次见面,面试并彼此交流之后,再一起吃一顿饭、喝一次酒。


我问他何故。


他说,一个人在酒后会更加真实。


因为当酒精让大脑处于半清醒状态下,很难伪装,表现出来的样子更贴近他的内心。


酒伤身,不言而喻。是否一定要“喝酒见真人”?


有没有比这个更有效的方法,去“卸下面具见真人”呢?


01 Johari乔哈里之窗


帮我们“见真人”和领悟“走心谈话”


首先,我想给大家分享一个非常有用的“见真人”工具:Johari乔哈里之窗。


在我们平时的管理沟通中,领导和下属的大部分时间都游走在公开区。


比方说设定目标、汇报工作、商讨方案、明确分工、执行和跟进。


在这个区域,是领导和下属的舒适区。


遇到不清楚的地方,可以解释和沟通,知己知彼;能力水平、做事风格,大家都心知肚明;


领导安排任务的时候,也可以顺风顺水地合理授权。


但仅仅在公开区工作是远远不够的。


比方说下属接令后没有行动,或者做事效率不高,出了问题推卸责任,各种错误屡教不改等等,都有可能成为你头疼的导火索。


很多时候,领导需要给下属及时的反。欢?蠢。?窃诿で?ぷ鞯。


领导帮下属看清之前看不清的地方。


比方说下属遇到困难容易推卸责任,主管此时明确地给予反。?赋鱿率舻恼飧鲂形?约捌浯?吹牟焕?跋。


一个人的盲区,通过获得他人反馈而被逐一看清,并主动进行改善,将极大地提高自我认知和效能,给工作和生活带来真正的改变。


看清盲区,最为有效的方法是“主动寻求反馈”。比如:


“老板,我想问问你,对于我最近的工作表现有没有什么反。俊


“孩子,你觉得爸爸妈妈最近在跟你交流时,有哪些地方可以做得更好一些?”


当然,即使看清盲区,有时依然无法破解那些束缚员工进一步改善的羁绊。


这时,运用“走心谈话”,可以帮助领导进一步了解下属真正的顾虑和担心。


而在实际管理中,很多领导不愿意走进下属的内心。


尤其是那些不善于表达情绪和感受的领导,会更加缺乏这个意愿和能力。


但是,在自己的舒适区,只用最擅长的管理手段,这并不是真正的领导力;


敢于挑战自己的不舒适区,学习运用多种管理技能,提高管理水平和领导艺术,才是领导者最为重要的修炼功课。


02 三个“走心交流”的好机会


你一定要用好!


何时“走心”最为妥当?显然不是下属第一次捅娄子和掉链子时,也不是领导情绪失控,强势掌控时。


这里推荐三个最好的“走心”交流机会:第一次见面、第一次小胜、第一次小挫败。


如果一个主管在与下属工作了一年半载,才恍然大悟想要去走近并了解下属,可想而知,下属愿意敞开心扉交流的动力是不足的。


● 第一次见面,是彼此建立第一感觉和初步良好印象的最佳时机。


大多数人都有凭借第一印象,判断对方的个性、风格、相处距离感、真诚度以及是否值得信赖的直觉本能。


领导与下属建立的最初信任程度,犹如轻轻推开一扇门,是完全敞开,是半虚半掩,还是窄窄一条缝,都取决于彼此“走心”的诚意、透明度和开放程度。


● 第一次小胜,是领导和下属的双赢,是双方处于自我效能和价值感最高峰时的相遇。


此时的深入交流,彼此分享过往的小胜经验和心得,惺惺相惜、击掌庆功、互相勉励,是走向攻守同盟最好的机遇。


● 第一次小挫败,是背水一战前的考验,也是测试双方是否愿意把自己最脆弱的一面展示给对方的时刻。


居高临下的指责,推卸责任的傲慢,都是破坏真诚信任的毒药;


相反,主管主动关心参与、接纳鼓励,是帮助下属重建信心最有力的支撑。


03 F-GROW“走心辅导法”


有了前面你与下属建立的充分信任和“走心”交流,彼此能即时寻求并提供积极性和建设性的反。?忝蔷涂梢曰ハ嘈?,步入共同探索“未知潜能”区的阶段。


这几个步骤,有点像一对青年男女,从初识、约会,到恋爱、结婚的过程。


少了前面几个步骤的坚实基。?患?婢捅甲沤峄槿サ母星,是不稳固而危险的。


如何探索“未知潜能”,开启未知区,激发一个人的觉察和潜能呢?


我再推荐一个F-GROW“走心辅导法”。


辅导是通过对话,特别是发问、回应、澄清和反。?镏?桓鋈送ü?此祭炊聪ぷ约、提升觉察、开拓视野、点燃动力并积极进行改变的过程。


辅导谈话运用于带教下属中,有一个比较常用的谈话结构,叫做F-GROW,它代表着


Focus:聚焦谈话主题

Goal:被辅导者希望达成的目标

Reality:盘点现状,客观审视已知和未知

Options:探索各种可能的解决路径

Willingness:意愿,承诺和行动计划


除此之外,辅导者还需要运用各种辅导技能,包括全面倾听(语言及非语言的表达),富有启发性的开放式提问,表达自己理解对方的简约回应。


不断澄清对方的需求并始终聚焦在目标话题,给予积极和建设性的反。??⒄娉系那楦辛?,欣赏并鼓励对方跨出自己的舒适圈,挑战对方的思维局限,最终推动对方在获得新的觉察后做出积极的选择,并付诸行动。


下面,我分享一个具体的谈话案例,来呈现一下F-GROW走心辅导谈话的独特魅力。


主管A在工作中表现出众,善于思考和解决问题,团队业绩出色,公司把他升迁并调至新的岗位。


初来乍到,他快速熟悉环境,与团队共同开展今年的业务拓展。


三个月后,他遇到了一个烦恼,他的上司B在每月一次的领导力发展谈话中与他进行了一番交谈。


B:小A,我注意到最近你们团队的进度不错,相比本季度的目标,超额完 成了10%,看来你们都付出了不少努力。


A:谢谢领导鼓励!我们的业绩要感谢我来之前大家共同打下的基础。


前段时间我还在学习和适应期,现在基本熟悉了工作内容和团队成员,正在一点一点引领大家通过创新突破现状,争取下个季度更上一层楼。


B:好。?绦??,再创佳绩!那么,今天咱们的辅导你想谈些什么话题呢?


A:我遇到一个有点棘手的问题。试了一些方法去解决,但是效果都不太理想。所以我想跟你聊聊,看看有什么好办法。


B:哦,是什么问题,说来听听好吗?


A:我有一个下属C,在公司工作三年了,作为老员工,她的经验和业务能力都很不错。


可是她有时候过于自信,不愿意听取他人的意见,与大家的关系也不够融洽,别人对她“敬而远之”。


我初来乍到,试着与她交流想法,给她反。??苁球唑训闼,敷衍而过,我感觉自己很难与她做“走心谈话”。


B:你试着去走近她,但是有些困难,这的确不容易,你们之间有没有哪怕一次感觉有些“走心”的对话?


A:让我想想……嗯,有一次,就是上个月,她的孩子突然生病了,她来找我请假。


当时她看起来很着急,我安慰了她几句,大家都是为人父母的,很能理解那种心情,我看出来她有点想哭,但是忍住了。


我觉得那时的她很真实,也很真诚,是一位特别有责任心但是又有点不知所措的母亲。


B:你觉得平时的她和那时的她,最大的不同在哪里?


A:平时的她有点端着,感觉自己经验老道,不需要学习和突破,有一种优越感。


在我这个主管面前不好意思摆出这股子骄傲,又不愿听取我的想法,就敷衍了事。


那时的她,把自己无能为力的那股无力感表现出来,希望得到别人的理解和支持,没有那种端着的外壳和面具,是真实的自己。


显然后面的那个她更容易与他人平等交流,也更受人欢迎。


B:听起来你分析得很到位。∧敲凑飧鑫侍,或者说像是一个困扰,对你来说重要吗?


A:很重要。?揖醯盟?飧鲅?哟?戳巳?霾焕?挠跋。


第一,她的状态影响我们的业务进度,由于她不够积极与大家协作,她的要求有时候变成大家的路障,要花好多时间去沟通,很难与她达成共识;


第二,她设置的一些阻碍,让我的管理效能受到影响,我的精力被消耗了不少,效率受到影响,心情也不愉快;


第三,她与同事的关系紧张,新来的同事都不太敢跟她交流,她的经验也很难与他人分享,我们的团队气氛常常不太轻松。


哦,还有一点,我觉得这样的状态对于她来说也是不舒服的。


现在我也慢慢明白,为什么她的能力和经验不错,但是却迟迟得不到晋升。


B:从你刚才针对她的行为所带来的影响的这段分析来看,听起来似乎你有些期待局面有所改变?


A:是。?沂翟谑蔷醯貌皇娣,感觉我们整个团队都被她影响和拖慢了。我真希望她可以有所改变。


B:嗯,我也感同身受你现在的感觉。作为新主管,遇到这样的问题,的确是棘手的。


那么,你希望通过咱们今天的谈话,拿到什么成果?


A:我想寻求一种改善我和她的关系的方法,从而可以帮助她积极地接受建设性反。?⑼贫??⑸?谋。


B:好的,我听到了三个关键词:你们的关系,接受建设性反。?约八?母谋。你最关注哪一个?


A:我希望看到“她的改变”。我觉得她现在没有改变的意识和动力,这点让我非常困扰。


B:那么我们也许可以从“如何推动她发生改变”入手,进一步分析一下情况。


既然你很想看到她的改变,能不能描述一下,你心目中她改变后的理想状态是怎样的一个画面?


A:我想看到她每天来上班时都心情愉快,热情地跟大家交流,耐心地分享自己的经验,带动新同事;


遇到困难时可以虚心听取他人意见,面对自己举棋不定的状况可以主动寻求他人的建议和反。?掠诔腥洗砦,不再指责他人,而是积极协作,跟我交流时可以敞开心扉,不再端着……


B:听起来这是一个很大的转变。∧憔醯盟?餐??M?吹秸飧隼硐牖?,并走入画面,成为主人公吗?


A:嗯嗯,这个是我渴望发生的。


对于她,我不太把握,毕竟她这样处事,也不是一天两天了,她一直没有改变,一定有背后的理由。


也许她也想做点什么改变?毕竟现在这样我觉得她也不会太舒服。


B:你如何知道她也不太舒服?


A:我看到她很少舒心地笑,情绪也不太稳定,为了一点小事也会大动干戈,我猜她的生活压力也不。?挥凶愎坏木?δ托墓低,管理自己的情绪。


B:我能想象那个画面,容易一点就炸的人,的确会给周围人带来不少压力。


你刚才说,你猜她的生活压力不。?愣运?纳?钭刺?私舛嗌伲


A:她不愿意谈这个话题,同事们也不太知道她的家庭状况。


只是这两个月以来她的孩子生病后好像她的父亲也住过一次院,她跑前跑后,工作都有点不放在心上了,也不容易呢!


B:哦,一个人,工作责任重,孩子和爹娘都需要照顾,一定也有不少烦恼和压力。


面对她这样的处境,你觉得自己刚才描绘的理想画面,她可能会怎么看?


A:我一直觉得她的为人处事不太好,以为是她的性格所致,现在分析下来,很有可能是因为面对生活和工作的双重责任


04 这些应用场景都可以用“走心辅导法”搞定


走心辅导一对一谈话,在管理中究竟有多大的“用武之地”呢?我归纳了以下几种常见的应用:


1. 领导与下属每月一次的领导力发展谈话


这种辅导谈话,是教练式领导者最为有效的带教方式。


领导者每个月辅导每位直接下属一次,辅导谈话每个月一次,每次半小时。


谈话目标是统一思想、明确目标和任务、跟进进度、提供反馈、解决问题、激励信心、获得承诺。


这类谈话关注的是“人,”而非“事”;解决的是人的觉察力的提升,面对困难的信心以及付诸行动的承诺。


2. 领导与下属即时的基于SBI反馈后辅导


SBI反馈法是一种非常实用的沟通方式,指有效的反馈需要包含Situation(情景界定)、Behavior(行为描述)、Impact(行为影响)——


即有效的反馈需要描述时间、地点、对方的所说所做,以及所作所为产生的影响。


这类谈话的关键是及时性。


看到下属的不妥行为而没有及时反。?纹浼绦???涣加跋,是主管不负责任和没有担当的表现,其最终影响都可以量化为对公司整体P&L(收益)的影响。


基于SBI反馈辅导的最佳谈话时机,是在观察到不良行为后的0~24小时之间。


零时意味着马上反馈及辅导,24小时意味着预约在次日进行辅导谈话。


超过24小时的反馈和辅导谈话的效能将急剧下降。


3. 领导与下属在年度、季度或月度进行的目标管理谈话


目标管理的核心是彼此达成共识,下属充分承诺,并全力以赴和全情投入地去实施。 


往往,组织对个人期望的目标会高于个人对自己的期望;


不然的话,个人很难获得成就感,组织也很难创造平台激励个人充分发挥出自己的才干。


目标像悬在树枝上的苹果,需要使劲跳起来才可以够到!


那么,如何点燃和激发下属的动力和信心,助其起跳,并顺利把组织目标转化为“个人目标”呢?


辅导谈话就可以帮助主管实现这个愿望。


其实,不管是何种类型的辅导,其目标都是助人学习和成长。


在组织中,助人成长是领导者非常重要的使命和责任。


领导者掌握的辅导技能通过以身作则和示范带教一层一层向下传递,培养中层和基层主管也成为教练式领导者,最终形成瀑布式潜能激发的力量。


来源:泰普洛领导力(微信公众号ID: Taplowleadership)


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